中国在国际上最出名的1个品牌是什么? 海尔集团 海尔集团是集科研、生产、贸易及金融等于一体的国家特大型企业。10几年前,海尔的前身还是1个亏空147万元,资不抵债,工人拿不到工资,管理极为混乱的团体企业;到1998年,海尔实现工业销售收益162亿元,利税10个多亿,产品出口到87个国家和地区,出口创汇7665万美元。海尔的成长受到哈佛大学、《财富》杂志、《金融时报》、《华尔街日报》等的存眷。 海尔成长之快的首要动力是创新精神,海尔精神——“敬业为国效力、寻求卓越”8个字就是创新精神的体现。 海尔集团现在已经领有各项专利1700多项,是中国申报专利最多的企业。1998年,海尔均等每个工作日开发1个新产品,每天申报两项专利,全年完成新产品、新技能262项,有236项成果实现商品化,商品化率达90%,科技贡献率达63%。 海尔集团成长直到现在日,我们深深体会到技能创新是企业高速、稳定、持续成长的根蒂根基,也是实现国际化的海尔的基石。名牌战略是海尔创新精神的载体,海尔名牌战略实行的过程,就是技能创新的过程。 (一)造就海尔冰箱名牌 自1984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至1991年的7年时间里,海尔在实行名牌战略过程中,坚持技能质量上的高起点,强化全员质量意识和产品位量意识,坚持技能进步,通过狠抓产品位量,创立了海尔冰箱名牌。 1.坚持技能、质量上的高起点。1984年成立的青岛电冰箱总厂是轻工业部最后一批电冰箱定点生产厂家,当时市场上国产冰箱已经有100多个牌号,竞争非常猛烈,但是没有“名牌”冰箱。因此,在海尔刚起头生产冰箱时,就提出了“名牌战略”的口号。“名牌战略”的核心就是产品的高质量。 1985年,海尔从德国引进了先进技能,生产出我国乃至亚洲第一代四星级冰箱,领先一步在国内市场形成为了质量可靠和技能先进的优势。很快海尔便以高新技能、高质量的产品赢得了广大消费者的信任。 2.强化全员质量意识,强化产品位量管理。要创名牌冰箱,就要从抓质量入手。海尔认为:人是质量中最关键的因素,第一流的产品是第一流的人干出来的,质量实质上是职工整体素质的体现,抓质量应该起首从人抓起。 1985年,集团总裁张瑞敏毅然决议,将76台存在一定质量问题的冰箱,由责任者亲自用大锤砸毁。这次事件在职工中造成极大的震动,职工的质量意识从这个时候起有了质的提高。 3.坚持技能进步不停顿。海尔在成长过程中十分注重技能开发,不断否认本身,加速更新换代的步伐,始终保持技能上、质量上的成长创新,确保了市场上的技能领先地位。我们在无氟节约冰箱研制上已经达到国际最高程度,成果曾代表中国和亚洲前后到场了美国“世界地球日”,维也纳“氟利昂及哈龙替代国际学术交流会”,印度新德里“国际无氟成果研讨会”等多个国际学术交流会,引起世界的轰动,被世界环保社团誉为“世界多1个海尔,地球多一份安全”。 (二)从单一的冰箱名牌到多元的海尔品牌 1992年我国经济进入1个新的成长时期,海尔抓住机会前后兼并青岛电冷柜总厂、青岛空调器厂和青岛红星电器株式会社等18个企业,并投资兴建海尔园起头二次创事业,现在海尔产品涉及冰箱、冷柜、空调、洗衣机和彩电、计算机、手机等范畴,形成4六个系列,8600多个品种规格的多元化产品群。 海尔在二次创事业、多元化成长的过程中,通过立足市场来成长名牌,通过强化管理来巩固名牌,通过联合舰队来延伸名牌,通过不断的技能创新确立海尔品牌地位。 1.立足市场,成长名牌。以市场规律为依据,在质和量的矛盾面前,海尔总是起首确保产品位量、管理,然后再扩大产量、规模,以质取胜,以名牌取胜。 新产品开发以市场需求为坐标,新产品从设计、试着制做到投入生产过程中都按名牌产品的要求进行管理,从而包管每一代新产品投入市场都能成为占据市场的新式武器。每当1个新产品问世后,我们就不断寻觅其不足之处,了解市场的需求和用户的生理,以此设计新的产品,开拓新的消费需求范畴。 海尔始终坚持“用户第一”的思想。海尔认为,名牌要靠用户和市场认可,名牌更要靠优良的办事来创造和维护。因此,海尔把售后办事看成创造名牌、宣传名牌、维护名牌、成长名牌的重要环节和首要范畴。1996年6月,海尔集团荣获美国优质办事科学学会颁发的“五星钻石奖”,这是亚洲家电行业第一家荣获此殊荣的企业。 2.强化管理,巩固名牌。海尔在寻求一流产品的同时,十分重视寻求一流的管理,以质量为中心从严治理,花大力气强化以质量为主线的科学管理体系。在引进先进的工装设备同时,全面引进先进的管理手段和管理标准,积极推行质量否决权制,把一切质量过失否决在生产过程中。 管理要领不断改进创新,以根蒂根基管理和现场管理为重点,把IE、6S勾当、网络技能、全面质量管理、系统工程和价值工程等引入企业管理,使名牌产品处于先进的全方位优化管理之中。 良好的效益来源于科学的管理,经过十几年的不断摸索和完善,海尔形成为了一套符合企业特点的、科学合理的管理要领——日清日白领理法,即OEC管理,形成企业内部的良性运转机制,并造就出一支高素质的员工队伍。多年以来,海尔一直把抓管理放在首要位置,并且不断推陈出新,结合实际创造了许多很有特色的管理要领,深化了OEC管理,丰富了OEC管理的内在。 3.联合舰队,延伸名牌。在市场竞争中,有名牌,但没有规模,则名牌无法成长与保持;有规模但无名牌,则规模也没可能实现。为此,海尔提出了“联合舰队”的管理模式,即海尔集团的模式不应是一列火车,而应是一支联合舰队,每一舰只都有本身很强的战斗力,又可联合作战,整体大于部门之和。这样,就能以1个名牌产品成长成为1个名牌群,延伸了名牌的范围。 现在,海尔的产品形成为了变频系列、抗菌系列、健康系列、环保系列、智能化系列家电等42个系列,8600多个品种规格的名牌产品群。海尔产品从整体上形成优势,每个系列又具有不同的创新点,分别在技能、概念、需求、外观设计等方面独具特色。 4.技能创新,确立品牌地位。技能创新是企业参与市场竞争赢得竞争优势的重要途径,技能创新能力是企业掌握市场主动权,进而成为行业领先者和市场领袖的基本条件。通过技能创新,海尔乐成地确立了海尔品牌在国内市场的地位。技能创新成为企业持续、稳定、高速成长的根蒂根基。
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